用会计眼光看社会问题：企业通往“长寿”之路
――厦大EMBA听课记之《战略性财务控制》
邱永梅 郑燕 瘦水
〔教授素描〕
用会计眼光看社会问题 用现实问题折射财务观点
毛付根，男，浙江人，厦大管理学院会计系教授，厦大EMBA、新加坡国立大学EMBA财务管理高级教授。
教授似乎对医学颇有关注，他警告“脑溢血”、“动脉硬化症”是企业的两大致命伤；他呼吁要健全企业的“体检报告”，企业的“血脉”（现金流）才会通顺，企业是否“健康”才有指标来支撑（平衡计分卡）。在财务课程上注重社会学等交叉学科的结合。从国有企业改革到厦大的教学评估，毛教授都能用会计的眼光来解读。“用会计眼光看社会问题，用现实问题折射财务观点”，是《战略性财务控制》课程所包涵的特色。
毛教授拥有丰富的在职高级管理人员的教学经验，先后为爱立信、香港招商局、深圳证券交易所、中国石油天然气总公司、中国建设银行、招商银行、深圳市组织部、上海市组织部、华能集团、宝钢集团等单位提供咨询管理服务。
蚂蚁战胜恐龙：不能以大论英雄
世界上最大的物种恐龙由于对社会环境的反应迟钝而灭绝，看似弱小的蚂蚁因为适应环境生存至今。毛教授发现，企业界流行的“做大做强”，这句话本身没有问题，但有个前提，就是必须处理好这两者的关系。很多企业做大的过程中都忽略了财务风险控制，没有控制好，不仅做不大，而且关门，如国外安然、国内德隆的轰然倒下，都是血淋淋的教训。学习别人的成功，你不一定成功；汲取他人的教训，你能避免重蹈覆辙。
做大看以什么标准来衡量，不能仅用销售额、利润来衡量一个企业是否成功；要看成长，就是做一个生生不息的企业。企业是一个活生生的生命体，小企业像小孩，都希望快快长大，不要受父母管理能够自由自主自强。但做大了就有它的难处，往往身不由己，或者对外界反应迟钝，或者员工不团结。所以，评判一个企业家有没有把企业做好，有四个标准：快速反应、公司凝聚力、文化宽容、财务稳健。
“脑溢血”、“动脉硬化症”——企业的两大“致命伤”
企业的输血功能体现在筹资活动上，即股东权益和负债；而企业本身的经营活动就是造血功能的体现。所谓 “输血救人一次，造血救人一世”，人是靠动脉和静脉维持血液的循环周转，血液循环过程中要在各部分均衡分布。现金流就是维持企业生存的“血液”，因此，要保证资产负债表左右两边静态存量的结构性平衡，保持动态流量的持续不间断。毛老师认为，就像人要长寿，有两种病不能犯一样，企业也不能犯以下两种病：
一是“脑溢血”，在血液循环过程中，结构性失衡造成流量中断、生命结束。企业利用“债滚债”、“借旧债还新债”等“击鼓传花”式的借债经营方式，只会导致资金缺口越来越大。很多企业在赚第二桶金的时候，盲目扩张带来资金流的断裂，导致结构性失衡，德隆正是死于“脑溢血”。企业的短期负债要用现金和应收票据等短期内可随时变现的速动资产来偿还。速动资产小于短期负债就会形成资金缺口；企业需要资金购买原材料和发放工资，于是向银行借入短期贷款，因此资产负债表右边短期借款金额也在加大，资金缺口形成。长此以往，资金缺口像滚雪球一样越滚越大。二是“动脉硬化症”，血液靠动脉和静脉流动，一旦血液沉淀，造成血管变硬、流量变小、供血不足，白血病正是如此。中国的家电企业也正是处在这种境地，应收款收不回来，存货出不去，资金被冻结，沉淀下来，进入的量减少，流出的不变，产生了资金压力。“9·11”和“非典”期间，许多企业因为“动脉硬化症”猝死。应收账款收不回，存货出不去，资金被冻结，沉淀下来，“造血”功能严重衰竭，而现金流出量不变，强大的资金压力使得企业不得不关门。
由此可见，从静态来看，资产负债表左右两边要结构性平衡，从动态来看，资产负债表左边的造血功能要完善。教授总结为“动态中求平衡，平衡中求发展”,“抓流量同时注意结构性平衡”。要判断一个企业未来的发展潜力、判断它有没有资金问题，看它的造血功能机制就可以了。
裁员不是万能药：设计的节约是最大的节约
每当经济不景气或者内部亏损，裁员通常成为企业的疗方，大多数的决定都是围绕着如何削减成本。9.11期间，欧美公司为在困境中谋生，不得不将更多的注意力放在了一些短期决策上，于是很多公司都裁员，如通用汽车、英国航空公司。但是美国西南航空就不裁员，基于：他们长期都保守地处理现金和负债，及他们所认知的“对员工的忠诚有助于降低成本”。
毛教授认为，裁员的后果是成本临时性下降后的永久性上升。一方面，裁员只能导致更少的人来完成同样的工作，最终仍会带来组织成本的不自觉上升。另一方面，在财务状况不佳时裁掉熟练的雇员，一旦经济复苏，企业要花更大的成本招聘和培训不熟练的雇员。
在行业生产成本相差无几的情况下，谁能把对方打败，取决于谁能把组织结构整得最扁，谁把销售费、管理费、组织成本压得最低。传统的官本位的组织结构，顾客的订单要经过太多的环节，员工必须和各个部门打交道，管理费用和组织成本过大，工作效率低。因此，成本降低的一个思路就是“流程改造”。
从流程来说，设计的节约是最大的节约、设计的浪费是最大的浪费。因为企业产品成本的80％由设计阶段之前决定的，换句话说真正进入生产环节，成本降低的空间，料工费不超过20％。在产品及其流程设计完成之后，很难再通过“降低成本”的措施来削减成本。所以，必须在产品和生产工艺的设计阶段确定成本，否则“降低”的成本甚至还不足以补偿实施这类措施本身所需的费用。
正如刚刚逝世的当代最伟大的管理学家杜拉克所说，“唯一真正有效的成本削减的途径就是同时减少作业”。所以说，裁员不是万能药，需要通过流程改造，从根本上改变做事的方式方法，降低工作量、避免重复劳动、提高作业的效率。
事推人还是人推事：“全面预算管理”开良方
“没有计划是事在推人，有计划是人在推事”，预算的重要性不言而喻。但是“预算不准”的老问题却令众多企业绞尽脑汁。“预算不准”只是表象，毛教授分析了其背后存在的病因，利用“全面预算管理”一一对症下药，开出良方。
病因一：缺乏与战略和经营计划之间的衔接。有的企业没有战略，有的企业战略只是发展方向，如“成为明年国内最大的生产商”，没有具体到实际可操作的经营计划，没有经营计划的指引预算就失去了方向，不知道将来该做什么，需要多少的资金投入，各部门靠拍脑袋编制预算，把历年的预算收入增加一点，费用减少一点，这样的结果怎能准确？
病因二：没有“游戏规则”。1998年中国东北洪灾，央视举办了一场赈灾演出，知名企业纷纷捐款。中国企业家在一番激昂陈词后，慷慨捐款。某外国公司也因捐款颇多而拥有了发言机会。该公司说：“在我公司的预算中，每年对中国都有一定数额的政治捐款，分布在各地。为这次特殊灾害，我们特将捐款请求上报董事会，经董事会批准后，将全年、用于全国各地的捐款共200万元全部捐给东北作抗洪救灾所用。”中国企业和外国企业对预算的执行力可见一斑了。预算变更的流程是什么？根据《公司法》规定，股份制公司预算的决策、更改都应该由公司董事会决定。但在现实工作中往往不是如此，预算似乎是一纸空文，“先斩后奏”的例子举不胜举。难道各执行部门都认为他们有更改预算的权利？没有遵行统一的“游戏规则”，没有具有强制力的执行制度，“预算不准”是必然。
病因三：重结果轻过程。“重结果”是指有的企业编制预算的目的是为了年末的业绩考核，对于超额完成预算的给予奖励，没有完成预算的惩罚。结果是大家为了避免惩罚宁可少报预算，也就是所谓的“预算松弛”现象。还有的企业把预算看作预测或估计明年营业结果的工具，只想知道公司到底是赚或赔。人不是神，“计划敢不上变化”，怎么可能在年初对目前企业一年的运营进行准确的预测呢？得出“预算不准”的结论也合情合理。所谓“轻过程”是指缺乏“持续控制”。许多企业是在年初根据预算的资本性支出金额一次性拨付资金了事，到年末再关注预计的利润实现了没有。其实这里对预算存在一个误区，预算批多少并不是应该发多少，预算只是授权了上限而不是实际可支配数。企业应该在需要资金的月份对项目进行重新审视，如果环境变化，执行预算的条件不具备，资金就不投入，预算的持续控制是“计划赶上变化”的关键。
针对上述病因，教授利用全面预算管理开出了良方。第一，制定企业战略，以及规划和战略挂钩具体到部门和个人的详细经营计划。“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”，预算是具体经营计划的数字化体现，从而把人的因素限制到最少的地方。第二，实行“权、责、利”落实到个人的预算执行制度。每个员工都对预算充分了解，并真正承担起相应的成本控制责任，做到“人人理财文化”。第三，设计合理业绩评价机制，如少报预算要惩罚，超出预算要奖励，目的是引导各部门提供最真实的预算数据。同时，注重预算的动态控制，定期完成差异报告，实行“例外事件管理法”，做到“刚性但不僵化；灵活而不失控”。
毛教授总结说，预算不只是年初编审预算轰轰烈烈——一鼓作气；年中执行预算有气无力——再而衰；年度评估置若罔闻、一问三不知——三而竭。要让预算制度产生真正的效益，年初、年中、年底三个阶段必须环环相扣，缺一不可。
企业的“体检报告”——平衡计分卡
毛教授用一个幽默的比喻把传统财务业绩评价的局限性和平衡计分卡的必要性体现的淋漓尽致。“传统的业绩评价往往只看财务指标，就如同一个人只看媳妇的照片就决定成亲，根本不进行婚前体检。婚后不久，媳妇就不治而亡，责任怪谁？其实照片的真假无所谓，关键差一份‘体检报告’，平衡计分卡正是企业的体检报告。”
平衡计分卡从财务、顾客、企业内部业务流程、企业学习与成长等四个纬度全面评价企业经营绩效，把企业的使命和战略转变为特定的指标，实现财务与非财务、短期与长期、内部与外部、主观与客观、过程与结果之间的平衡。针对平衡计分卡实践中出现的问题，毛教授认为，很多企业只是在形式达到了平衡计分卡的要求，也就是把业绩评价指标转换为平衡记分卡的四个方面，实际上平衡记分卡的本质用途在于企业根据各自的情况，通过因果关系链，把问题从综合的财务层面深入挖掘到细致的经营层面，用指标来反映问题的根源和改进情况。